产品经理进阶:手把手教你做需求管理

inneed小编
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1. 为什么要做需求管理?

1.1 我们的工作是否像救火


我在工作中体会到每天忙东忙西的处理需求,虽然每天都很充实,但确实极为耗费精力,时间长久就会缺乏动力。

上面讲的是个人的角度,如果一个组织或者团队面对大量的需求,在处理需求的时候,没有节奏和规划,会产生消极的影响。从小的方面看会影响团队士气,往大的方面看,会影响组织实现既定的目标。

我的工作环境是,作为后台产品经理,处在业务运营团队和技术团队之间,要作为一个桥梁,保障业务运营团队从我这里输出高质量的需求,也要保障具有不同知识背景团队,能过通过需求,高效沟通,快速推进需求上线。

于是,我就通过工作实践,形成了自己的管理需求方法论。

1.2 需求管理是什么?

我的定义是,通过协作,管理需求内容和进程,实现成功发布。


2. 需求管理中的干系人和角色

2.1 什么是干系人

干系人,是来自于项目管理中的概念。

总结的简单点,干系人是与需求相关的人或者组织。

所以,找到和找对需求的干系人,对于需求管理非常重要。

2.2 需求管理中的角色

在《西游记》中,六小龄童扮演的角色多达16个,最知名的就是孙悟空,还有道士、和尚之类的角色。而唐僧的角色,就有三位演员扮演过。同理,在需求管理中,干系人是一个个的演员,而演员可以担任多个角色。

以下是我在从事后端系统的工作中遇到的角色:

(1)需求人

顾名思义,真正提出需求并描述需求细节的角色。这个角色可以是任何干系人,毕竟产品经理是一个负责从四面八方收集需求的人。需求人一般要与其所在的部门联系在一起,有助于判断所提需求的立场。

(2)负责人

负责人也来自于业务部门。收集需求人的需求,从业务角度对需求进行梳理和判断,并转发给产品经理和研发同事。当业务团队远大于技术和产品团队时,负责人的角色就非常重要。如果业务团队的人数小于等于技术团队时,可以省去这个角色。

负责人,就像一个漏斗和筛子一样,初步筛选一遍需求。毕竟,评估需求也是要花费时间,特别是占用研发同事的时间。

(3)产品经理

需求管理的组织者、推动者。以“积极主动”的态度,与需求管理的角色进行沟通。

(4)研发经理

研发资源的管理者。在这里的研发经理,一般是带四、五个人小团队的级别。因为,他们能够了解每个研发工程师的工作和能力,协助评估业务需求。

(5)研发工程师

实际参与研发需求的程序员。

(6)测试工程师

参与需求测试的测试人员。可以根据公司的组织架构,增加测试经理的角色。测试经理的级别也是带四、五个人小团队。

在需求管理中,产品经理要当成一个桥梁,与不同的角色,进行沟通和协作。在后面,需求管理的流程和需求看板的管理方法,都会与这些角色紧密相关。


3. 需求管理的模式与模型

3.1 急诊室的场景

产品经理面对的需求,就是来看急诊的病人。病人都会觉得自己应该马上得到最快的医疗救治。但是,医疗资源有限,只能让医生先救治最危重的病人,病情较轻的病人要先等待一下。这个时候,需要有一个预检分诊的流程,预先对病人进行判定和分诊,从而让急诊室高效的运转起来。

因此,借鉴急诊室的做法,我们对需求增加一个”预检分诊“的预处理模式。从而对”越快越好“的需求,进行区分,在研发资源稀缺的情况下,让真正紧急的需求获得资源。

3.2 让需求管理运转——公交模型

设想一下,病人去急诊楼就医的时候,我们安排了”预检分诊“(预处理)的流程。那么就需要安排一个房间,让病人们在那里等候,并安排医生进行诊断。然后,病人根据预检医生的诊断,再从这里出来,去对应的诊室去看病。

所以,要让这个流程在需求管理中正常的运行,就需要采用公交模型

公交模型,是我结合火车模型发布模式,起得一个通俗易懂的名字。

(火车模型发布模式是)以固定的周期持续发布产品,如果某项既定功能未完成,就挪到下个周期发布的开发方法——《启示录——打造用户喜爱的产品》

公交模型,就像我要从到家到公司要换乘3趟公交车去上班,到公交站等车。每趟公交车之间都有发车间隔和到站时刻,并且周而复始的经过公交站。所以,我就按照规划好的路线,从公交站坐车,再到下一个换乘站乘车。

从公交模型中,可以提炼出几个概念:出行路线、发车间隔、到站时刻。

在公交模型中,出行路线称为”需求管理流程“,发车间隔称为”需求管理周期“。到站时刻,称为”需求时间“。

(1)需求管理流程

需求管理流程,是指在需求管理中,按照顺序依次进行需求管理活动。

需求管理活动按先后顺序分为三个阶段:

  1. 需求收集

  2. 需求设计

  3. 需求研发

再强调一遍,这三个阶段是依次进行的。先进行需求收集、在进行需求设计、最后进行需求研发。

每一阶段的需求管理活动对应一个指导原则。指导原则就是急诊模式、登机模式、看板模式。急诊模式指导需求收集,登机模式指导需求设计,看板模式指导需求研发。

在文章的开头,我用急诊室的场景,介绍了急诊模式。后续的章节中,我会介绍剩下的两种模式:登机模式和看板模式。

(2)需求管理周期

需求管理周期,简称”周期“,是需求管理活动按顺序重复出现,并完成需求管理活动的时间叫做需求周期。

普拉姆方法的需求周期,是80小时,即2个星期。80小时原则,来自于项目管理中的工作分解结构。根据项目管理的一般经验,将一个项目中的工作,按照80小时的工作量进行拆分比较合理。所以,每一类需求管理活动按照2周的工作量进行。

换句话说,需求收集、需求设计、需求研发是三辆同时发车但路线不同的公交车,三辆公交车运行一趟的时间是2周。每个需求相当于是乘客,要根据路线(需求管理流程)在公交站等车。当然,每个需求的终点就是发布上线。

(3)需求时间

在需求管理活动中,进行某一项具体活动的时间点,就是需求时间。

一般,需求时间意味着规则。比如,需求设计阶段的周二的下午2:00,需要开排期站会,这是一个约定好的时间,需求的相关方都必须要来。排期站会后面再介绍。

(4)运转模式

如果一个需求从开始到发布上线的生命周期来看,公交模型是下面这个样子。

从需求管理周期的角度,无数需求按照公交模型去运转着。从参与到需求管理的角色来看,每一个周期中的需求收集、需求设计、需求研发阶段,参与者的工作是连续可预测的。每个角色各司其职,让需求管理顺畅的进行下去。

3.4 总结

这章通过介绍急诊室的故事,也就是急诊模式,来引出破局”越快越好“类需求的方法,以及后面要介绍的登机模式和看板模式。这三个模式用来分别指导需求收集、需求设计、需求研发三个阶段的需求管理活动。

同时介绍了推动需求运作的公交模型,让需求管理活动具有预测性和规划性。

本章之后,将依次介绍三个模式和三个阶段对应的方法和工具。


4. 急诊模式在需求收集中的应用

4.1 再谈需求人和负责人

在《需求管理的三个模式与公交模型》中谈到,需求就像来急诊室的病人,只有经过“预检分诊”的过程,判断出需求的轻重缓急,从而匹配出对应的资源。

那么,在实际的场景下应该如何应用急诊模式呢?

首先回忆一下《需求管理中的干系人和角色》中,提到了角色有需求人和负责人。

  • 需求人,这个角色来自于公司或者组织的任何方面,他们是提出需求的人。

  • 负责人,这个角色负责收集需求,特别是业务需求。当业务团队的人数,远远大于研发团队时,这个角色非常的重要。

需求人和负责人在应用急诊模式时,处在比较重要的位置。

4.2 急诊模式的应用流程

急诊模式的应用流程如下图:

其中,圆角方形代表操作步骤,直角方形代表输出物。

在这里复述一下整体的步骤。

需求人提交需求。提交需求的模板,之后的章节会介绍。

负责人收集需求文件,初步评审需求。在这里,如果需求存在不合理的状况,特别是业务流程不合理,负责人可以将需求打回需求人重新整理。

产品经理、研发经理初步评审,并放入待排期列表。产品经理拿到负责人评审通过的需求,与开发经理进行初步评估,判断需求是否可行。可行的需求放入待排期列表。待排期列表的模板,之后的文章也会介绍。不合理的需求,也会打回。

根据待排期列表,需求人、负责人、产品经理、研发经理评定待排期列表中的需求,生成待开发列表。在这个过程,会应用一个工具——排期站会。这个工具,之后也会介绍。经过排期站会后,形成待开发列表。

在需求收集阶段,以上所有步骤是应用急诊模式的过程。

4.3 关于时间的把控

公交模型下,会有三辆“公交车”,即需求收集、需求设计、需求研发。因为需求管理的时间周期可以是2周,所以每辆“公交车”的发车周期是2周。

换句话说,在需求收集阶段,执行急诊模式的操作步骤的时间是2周。

其中,需要关注几个需求时间。

在需求管理活动中,进行某一项具体活动的时间点,就是需求时间。

(1)需求收集的开始时间和结束时间

关注需求收集的开始时间和结束时间,因为二者相减,约等于2周,或者说约等于2周的工作时间。因为每个公司的工作习惯不一样,可能会涉及到固定时间点的例会等,所以,需求开始时间和结束时间设置要灵活。

同时,需求收集的开始时间和结束时间,要有一定原则性。产品经理要尽量影响需求人,不要赶在紧邻结束时间提交需求。就好比,在现实生活中赶火车,总要提前一会儿到达车站,毕竟还要有检票进站等环节。同样,需求人在临近结束时间提交需求,负责人评审需求和产品经理评审需求的时间,都不能保证,会影响需求的质量,以及之后的排期站会的质量。

所以,为了规避这种情况,可以在需求收集结束前5天,发送排期站会的会议邀请,以此提醒大家马上就要排期需求了,赶紧提交需求。

(2)排期站会的时间

排期站会的具体内容和形式,后面的文章会提到。这里先提一下排期站会的时间。

排期站会的时间紧邻需求收集的结束时间。换句话说,需求收集一结束,立刻开始排期站会。

因为排期站会,需要需求人、负责人、产品经理、研发经理及研发工程师参加,所以要多方协调一个大家都有空的时间进行。

排期站会的时长控制在一个小时内。

4.4 结语

本章介绍了在需求收集阶段,应用急诊模式的流程步骤。

之后将介绍,在需求收集阶段的3个工具:

  1. 需求提交模板

  2. 需求排期列表

  3. 排期站会

5. 收集需求的模板

本章介绍一套收集需求的模板。通过模板规范需求的内容,以及提升沟通的效率。

5.1 应用场景

模板应用在需求收集阶段,方便需求人提供和描述相应需求,便于负责人、产品经理、研发经理等角色评审需求。
利用此需求模板,可以快速提取需求信息,便于存档和查阅。

5.2 模板样式


此需求模板在填写上有如下说明:

(1)需求提交部门

填写需求人的所在部门。

(2)功能使用角色

比如可以填写业务主管、业务经理等。可以是使用者的职位描述。

(3)使用频次

单位时间内预计使用功能的次数。比如,10次/月。方便判断此需求的优先级。

(4)提交时间

记录需求提交的时间,便于使用“先入先出”原则。

“先入先出”原则,来自于仓储的概念,指的是先进入仓库的商品先出库。比如,食品行业有保质期的要求,需要生产越早的食品,越早出库。

再形象一点,把处理需求的过程理解为一根管子,新进入管子的需求,就先从另一头流出。

因为需求对应的场景和业务可能会变化很快,如果积压时间太久的需求,就变贬值,跟不上现有业务的发展,所以要应用“先进先出”的原则。

(4)优先级和重要性

这两个概念下一章重点介绍。

简单地说,优先级是对需求按不同的类型进行划分。通常见到的优先级划分是高、中、低,或者用简单的数据代替。

  • 优先级:是部门与部门之间的需求比较。

  • 重要性:是对需求打分,对优先级的补充,是部门内部需求的比较。

(5)需求涉及部门

一个系统需求,会牵一发而动全身。通过填写此需求可能涉及到的其他部门,来评估需求带来的可能影响。
也能驱动需求人在提需求时,增加跨部门思考的维度,提升需求的可行性。

不害人的需求,不是完整的需求。——《普拉姆原则》

(6)系统功能位置

对于系统功能优化类的需求,可以注明原有需求的位置,或者想要添加的功能页面。

(7)业务背景

或者叫需求背景。可以想象一下,如果需求是一部电影的话,是不是要介绍这个故事发生的时间、地点、人物等。以此类比,填写相关的需求背景。

(8)预期完成效果

描述需求实现后,预期实现的效果。

(9)需求说明

以任何形式来描述需求内容。

(10)需求文档

任何形式的需求文档,都不如流程图简单明了,便于沟通。


6. 需求池的核心:优先级和重要性


本章重点介绍需求池中的核心:优先级和重要性。

6.1 什么是需求池?

需求池,顾名思义就是放需求的地方。需求像下饺子一样,储藏在需求池中。

在我看来,需求池是更像是一个游泳池,需求有不同的泳道。而泳道代表着需求的不同状态。

需求的状态一般包括:筹备中、待排期、待开发、开发中、待测试、测试中、待上线、已完成等。

每一种状态的需求,可以汇集成一起。比如,待排期状态的需求,可以汇总成列表样式,叫做待排期列表。

所以,需求池是多种状态的需求,以合适的形式展现的需求汇总。

结合,之前文章提到的内容,需求池列表可以是长成如下样子。

当然,需求池中不同状态的需求,可以用多种形式进行展现。比如,待排期的需求可以用列表的样式进行展示。待开发状态以后的需求,可以用看板的样式进行展现。

6.2 优先级——需求的分类和排序

需求的优先级是再熟悉不过的名称了。

优先级表现形式,一般是数字123、汉字高中低,或者字母ABC等。优先级可以用来给需求进行排序,优先级高的需求,优先开发。

同时,优先级也可以对需求进行分类。或者说,对不同的优先级给予一个不同的释义。

举一个例子:

需求优先级的定义,可以根据所在公司和组织、所经营的业务进行综合评估和划定。

但是,有一个问题,需求的数量一般会比需求优先级要多。所以,多个需求可能会同一个优先级,那么同一优先级的需求又该如何区分呢。

6.3 重要性——优先级的辅助

刚才说了优先级,具有对需求分类的作用。重要性是对优先级的辅助。

重要性是对需求进行打分,分数的范围是1-100分。每个需求会被赋予1个分数,每个需求的分数是唯一的。

例如,需求A、需求B、需求C,分别赋予了97分、85分、90分。那么,根据分数从大到小进行排序,那么优先做分数大的需求。

如下列表:

需要注意的是,重要性的分数只是用来做排序,不代表其他信息。比如,重要性是100分的需求不是50分需求的2倍。

另外,在做重要性评分的时候,建议每个需求之间不要打连续的分数。比如,需求A的重要性打95分,需求B的重要性最好打92分。分数中间的间隔,用来插入需求。毕竟在工作中,有很多突发的需求会插入进来,以调整研发计划。

6.4 统一的看优先级和重要性

从整体的角度看,优先级和重要性两者的关系。

优先级和重要性是需求池的核心!什么是核心?优先级和重要性一旦确定,将贯穿需求的整个生命周期,所有的资源将根据优先级和重要性来被安排。

换句话说,如果是高优先级和高重要性的需求时,不管在需求的哪一个状态,都会被优先分配资源。

优先级和重要性在处理跨部门需求的时候,尤为重要。原因在于,优先级可以用来比较不同部门之间的需求。因为优先级已经对需求进行了分类。

同时,重要性只用作一个部门内需求的比较,重要性的分数不能跨部门比较。比如,采购部门重要性100分的需求,与销售部门重要性是90分的需求,在分数上是没有可比性的。

(是不是有点晕了?先跳出来。)

优先级和重要性,只是处理需求的工具。更重要的是,如何给需求划分优先级和重要性。

我觉得这些方法有很多,但是可以借用项目管理的一个概念——项目组合管理

项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下,进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化,确保项目符合企业的战略目标,从而实现企业收益最大化。

这个概念有点绕,只要关注一个词——“符合企业战略”。所以,划分需求的优先级和重要性,是紧密围绕着企业和组织的战略。

而如何划分优先级和重要性,可以看做是项目组合管理方法论的范畴。可以使用SWOT分析、KANO模型等等,这些都是得到优先级和重要性的工具。

所以,在符合企业或组织战略的核心目标下,通过项目组合管理的方法,先对收集到的所有需求标注好优先级,再对这些需求进行分组,形成需求组。分组的依据可以是部门,可以是项目。对这一组内的需求,赋予不同的重要性分数。因为需求组之间划分的标准不同,所以不同需求组的需求,重要性分数不具有可比性。

因此,从实现企业战略的角度,高优先级的需求在划分给不同需求组后,可能并不会赋予很高的重要性。

6.5 结语

优先级和重要性,只是处理需求的手段。它们背后的核心要义是企业和组织的战略目标。


7. 登机模式与需求设计


之前的章节已经将需求收集和急诊模式讲完了。本章介绍需求设计和登机模式。

7.1 何为登机模式

做需求,犹如坐飞机,通过各种渠道买好了机票,但并不是意味着马上坐上飞机,而是进行check-in。

面对从各个部门提出来的大量需求,有时在需求收集阶段,不能简单快速的评估出全部细节。这个时候需要增加一个需求设计阶段,对已经定好排期的需求,进行check-in,将机票转化为登机牌,然后凭借登机牌,登上飞机。

这里的登机牌就是产品文档,登上飞机就是进入到需求开发阶段。

之前,在需求收集阶段,收集到的资料大部分是可以归为需求文档,也就是描述:我想要什么,实现什么样的效果。或者说,需求文档不涉及到具体界面功能流程、交互设计、UI设计。

实际上,需求文档也不应该涉及这些。原因是,提供需求文档的人(需求人和负责人)并不擅长用非业务语言描述,同时也会增加他们提交需求的工作量,从而影响需求质量。

专业的人做专业的事。

什么是产品化?将需求转化为可以投入资源的行动项。——《普拉姆原则》

这样的话,需求设计阶段,就需要讲需求文档转化为产品文档,真正将需求描述转化为产品解决方案,转化为让研发同学可执行的方案。

当然也有特例,如果需求是业务逻辑的修改,不涉及界面操作,这时的需求文档其实等价于产品文档。

7.2 产品文档要用共享文档

这里并不讨论在需求设计阶段怎么书写产品文档,因为书写产品文档是用于沟通的工具,格式并不是特别重要。

这里要提的是产品文档要采用共享文档的格式。在之前,本人将写好的产品文档是以邮件的形式发送给相关人。但是,随之而来的问题就是,更新和保存文档,就变成了问题。

以邮件的形式,总会是存在漏看文档,和不易查找文档的方式。

所以,产品文档要使用现在共享文档的方式。国内已经有很多类似的产品,比如墨刀之类。我使用的是Google文档。使用的原因是体验好,功能完备。

使用在线共享文档的最大优势是,可以随时保存,使用链接分享,随时保持文档的最新状态。同时,可以多人共同编辑文档,更新信息,减少沟通的成本。

同时,还能对文档进行积累和保存。

7.3 结语

在需求管理的需求设计阶段,对需求重新进行评估和设计,从而转化为产品文档,并使用在线共享文档的形式,进行协作,减少沟通成本