活动策划|深度分析年货节活动该如何策划!

Leon
3131 阅读
1


四月初,不平凡的初春开始恢复往日的平静。对于新零售行业,疫情的缓解也逐渐平稳生态链的运转。2020年新零售的格局在洗礼后,业务的聚焦点也从前端促销转移到后端履约的体验闭环,同时很大程度的推进企业在危机公关下的应对。

618大促的筹备显然是这次危机公关下的首次应用,疫情的发展和城市的防御仍然都具备太多的不可预知性,这就要求我们重点精细化的复盘并吸取年货节的经验教训,为接下来的大促和未来可持续化的模式提供垫脚石。



01
活动销售预算拆解,明确销售指标



GMV销售预算是业务的核心目标,年度销售预算通常会根据企业战略化布局和业务体量提前一年制定。明确年度销售预算后,接下来需要根据每月的销售浮动曲线和大促节点来拆解预算,并且颗粒度会细化到每个档位的活动上。(备注:由于数据敏感性,以下数据并非真实数据,仅供参考)

1、从整体预算拆解到独立活动预算

年货节作为S级活动,承担的销售指标自然是大头,活动大概占比全年的10%。假设年度销售额总预算为50亿,则年货节至少需要承担5亿,且为了确保盈利收益,活动的净利率均值需要到3%。

2、从活动预算拆解到指标设定

销售的完成离不开几个关键因素:新客数,老客数,转化率,客单价,订单量。我们公式化这些因素,然后拿到业务目前的客观数据嵌套进行拆解。

先回顾一个基础公式:销售额=UV*转化率*客单价

  • 平均UV指标设定:根据最近3个月的历史表现,我们把转化率和客单价做为公式定量, UV则作为变量。这里假设,日常转化率30%,客单价70。则销售额的公式拆解为:5亿=UV*30%*70,则UV=2300万,年货节通常45天,则周期内均值UV需要到53万。

  • 销售曲线指标设定:任何一场S级大促都有自己的生命周期,每个时期根据销售表现制定促销节奏和销售产出。年货节战线长,我们区分6个阶段并设定不同的销售指标,详情见下图:

鸟哥笔记,广告营销,leon,运营规划,策划

  • 销售净利率指标设定:一场有效的活动校验最终有没有盈利,需要看净利率。净利率= (销售收入-商品成本-各项期间费用-税金)/ 销售收入*100%;

通常商品,人力,税金基本都是定值,更多的变量在于促销和推广层面。根据5亿的销售和3%净利率,我们推算促销和推广可支配费用为5000万。则这个5000万就是我们为整个年货节的总投入费用,如何用好这笔钱,ROI>1当然也是我们需要精打细算的事情。




02
 从销售指标平衡资源倾斜




销售的拆解和指标的设定对于一场大促的我们已经迈出第一步,接下来我们需要根据拆解后的各项指标盘活资源投入,给手枪安排足够充足的子弹! 

1、品牌资源盘点

品牌方是大促内的核心角色之一,平台的转化/引流和资源都离不开品牌的支持。通常我们在业务初期,至少会联动平台内TOP 10-20个品牌进行意愿招标,通过往期的销售占比,力度投入,配合程度。最终筛选出10个品牌合作,合作形式包括平台轮播品牌日,品牌力度券,品牌自媒体矩阵推广,品牌代言人宣传等等。

敲定的10个品牌,我们需要按照日期轮播规划排期,一方面结合平台用户周期性品类偏好,其次结合平台整体品类结构性方向安排。

举例:周末宅在家用户生鲜蔬菜品类占比一周内最好,则周末投放生鲜品牌。周三办公族轻食品类购买占比高,则我们周三会投放牛奶/休食类品牌。以此类推,我们规划整体品牌排期。

鸟哥笔记,广告营销,leon,运营规划,策划

2、商品资源盘点

大促盘品需要遵守的原则是务必按照销售节奏周期分别盘点,预热期引流款,品类期品类爆款,高潮期平台爆款等等。商品可以不太多,我们每个会场安排6-7个商品楼层,每个楼层6个或者9个商品,一共50款SKU左右。

商品核心围绕平台的主推品类,搭配特色主体化商品套装。年货节同样有销售曲线,且节日化色彩重,因此我们考虑盘品如下图: 

鸟哥笔记,广告营销,leon,运营规划,策划

3、优惠券促销盘点

优惠券是影响用户转化很重要的因素。这里我们区分两部分,一部分是品牌方提供,换句话说不需要我们花钱的券。这部分券在品牌招标的环节就需要明确力度,例如至少提供3档券,2张8折券,1张5折神券,具体的门槛品牌可根据自家品类的客单设定即可;其次一方面是我们平台的全品类券和免邮券,这部分是我们的真金白银,按照每个周期销售重点来分批投入,折扣低于品牌券,控制费用。

全品类券大促通常控制在8-9.5折,门槛偏向平台客单价,ROI也能到8左右。其次会在高潮期投放6-7折神券,控制少部分数量。对于拉动转化和销售明显。毛利有限,所以原则点要把握数量投放。

鸟哥笔记,广告营销,leon,运营规划,策划

4、社交玩法资源盘点

社交玩法的植入,对于一场S级活动一定是标准化的配置,在推广期获客阶段平台提供的用户裂变玩法;新用户进来后,提供访问和留存的玩法;访问之后,提供用户助力购买或者高潮期预约的玩法,以便高潮期回流。

  • 预约期更多的目的在于预约和引流,所以这个阶段老带新/新来新的引流玩法会做为主推,点灯助力,传递助力,拼单奖励,包括腾讯的社交立减金都属于强引流玩法。

  • 高潮期的核心在于卖货,在裂变的基础上需要产生销售,一方面常规运营策略外,我们也会融入社交电商元素,比如助力砍价,社区团购,社区拼团,摇一摇领福袋等等强引导销售的玩法。

  • 返场期的核心在于留存和召唤用户,这时候老用户专享礼包,权益商品专享价都可以有效拉动老用户复购。

鸟哥笔记,广告营销,leon,运营规划,策划

鸟哥笔记,广告营销,leon,运营规划,策划

5、宣传推广资源盘点

基于上述的UV指标,日UV需要53万,平台本身有UV40万,则每天还有13万的差距。这13万是缺口也是新用户,且新用户的次日留存20%,所以基本每天都额外需要10万新客。

推广资源是我们在做活动内消耗费用的大头,毛利空间有限,给到我们“烧钱买用户”的可能性很小。因此我们需要在这个阶段把压力平摊到几个部分的公共资源内。企业内部资源,供应商资源,腾讯智慧零售战略级资源等等。宣传推广的资源不在于多,而在于精准。对于用户跳转路径和用户属性,我们不妨把所有宣传资源拆分成SABC四个档位,每个渠道增加埋点追踪,同时重点监控S和A的流量走势。

鸟哥笔记,广告营销,leon,运营规划,策划

6、商品库存盘点

库存的盘点是利用商品清单为基础展开的数字游戏。商品清单内的所有商品我们需要查看往月的销售占比情况,这个占比是我们第一个权重因子。其次这些商品本次的促销力度,预测用户购买件数,这个预测件数是我们第二个权重因子。最后,我们需要看到这些商品在平台内的整体动销率,这个动销率是我们的第三个权重因子。

三个因子按照一定比例设置,例如40%+20%+40%的比例,得出的最终库存总数,我们会提前1个月前安排囤货周转!

7、线下门店员工盘点

线下门店员工基本属于拣货员,交接员,打包员和操作员。交接员,打包员和操作员通常2-3位即可满足,人员数量基本固定。而更多的压力在于拣货员,人数的设置必须按照预估单量给到排期,按照每个拣货员的每天平均可拣完的订单人效来按照人数。

拣货员种类也有差异,拣货员通常会包含正式员工,兼职工甚至学生工;种类属性不一样,人效也会不一样。正式员工已经充分熟悉操作和货品摆放位置,人效自然是最高;其次就是兼职工,大多数门店的兼职工也是熟手,人效仅次于正式员工;而最差的是学生工,因为是全新接触,拣货路线不熟悉,操作不熟悉,人效综合垫底。一个大促的配置,我们基本上会保持40%正式员工+40%兼职员工+20%学生工! 

8、线下配送员工盘点

线下履约一个核心群体在于骑手运力的配置,骑手运力的配置整体逻辑和门店员工类似,给予预估单量和骑手人效,提前配置安排骑手出勤。骑手和门店员工的很大差异在于,骑手很多都是第三方进行运输。第三方的不稳定因素很大,被管理性也非常小,难免会频繁出现骑手运力不足的突发状况。

年货节是一个特殊性节日,骑手的出勤也会受此影响,集中在一二线城市,骑手出勤数量会逐渐减少;恶劣天气也是一个因素,北方冬天会有强降雪,骑手运力的效率会降低,接单的积极性也会下降;突发状况,例如这次疫情的爆发,大面积出现运力不足。以上3个因素都是影响运力核心点。这就要求我们建立集中化运力联盟体系和运力防御措施方案。




03
活动方案确定到落地执行




销售预算的拆解和资源盘点,到了这个阶段我们整体的大促方案已经趋于完善,接下来需要把方案落地并开始介入产品线/商品线/资源线等跨部门沟通建立项目执行Timeline 

鸟哥笔记,广告营销,leon,运营规划,策划

1、 反推上线日期,BY天制定每条业务线规划表

基于资源盘点,我们需要把各业务线梳理成子业务线,并且反推上线前一个月的45天,这45天是决定大促命运的45天。对于运营团队,需要把这45天细化到每一天,做为表格的45列项。而表格的横列,就是各条业务线,年货节我们区分7条线(会场线,商品线,品牌线,玩法线,促销线,推广线和履约线)。也就是我们需要建立一个45*7的表格,并且每个单元格需要根据业务进展填写一个关键项。这个计划表会做为定期周报进度表追踪(计划表过于敏感,不做图片分享) 

鸟哥笔记,广告营销,leon,运营规划,策划

2、项目大PM和细分PM制,责任细分到人

每场大型S级活动势必要选定一个项目总PM,项目总PM需要极强的跨部门沟通能力和领导力,引领整个业务的顺利发展和上线,对业务进度负责。7个细分PM,每条细分业务线会安排1个专职作为细分PM跟进,每个PM对每条业务线的跟进情况和上线效果负责。整个Team为整体业务销售和净利率负责。

3、项目增加风险预警和备选方案

项目的推进总会受到过程阻碍或者A&B Test考虑,这就要求我们落地业务线的过程中务必需要PlanB思维,针对不可预知性强的细分业务和强影响转化的业务准备第二套方案。

项目经验告诉我们,玩法线,推广线的不可预知性最强,往往参与率和转化效果跟预期很较大出入,所以针对资源推广形式方案,准备至少2套方案,例如公众号推文,准备一篇段子科普文,一套伪活动页面文。两种形式做随时切换。

做为Saas平台的应用,玩法的种类自然能够满足业务需求,在大促的应用我们同理会提前准备1-2套目的一致的玩法,并且在线监控数据表现,做随时切换。

4、善用第三方执行团队,落地线上线下细节

代运营供应商也是我们在做大促时必备的一个Team,这个Team需要负责的是纯执行的内容,做为PM我们监督并明确排期和效果ROI预期即可。例如,我们供应商拥有强大的流量明星艺人,我们跟供应商接洽推广方案,接着让代运营执行落地。

年货节是一个中国传统色彩浓烈的促销节日,线上我们利用短视频形式互动形式,体现过年送礼必购方案。线下我们邀请艺人前往门店,在门店做粉丝见面会,线下扫码领券优惠购等活动。一系列的线上线下执行都需要利用第三方运营公司。

5、项目执行前的用户调研和应用

用户调研相信绝大部分大企业都会设立一个独立的部门,我们的应用更多的是大促前的筹备,在商品线,品牌线,玩法线我们都会邀请社会上各个阶层的用户进行付费调研。

举例:我们在活动执行的前2周会分别邀请线上和线下核心用户群体,从年龄到职业。各个阶段人群封闭会议室填写相关问卷,商品的亲睐,品牌的偏好,主流玩法的教育成本。最终输出用户调研报告给到各业务子线PM,可以作为方案策划的权重占比之一。  



04
项目上线以及回顾




项目的上线是校验前期所有准备的有效性,实时性的监控和快速的试错调整也是活动周期运营Team每天的日常和重要事项。

1、Checklist品控校验无误后确认上线

Checklist的应用通常在项目上线前一周进行执行,一方面会结合项目周期的项目管理表,其次会结合项目执行过程中的重点节点。两个事项表综合组成品控Checklist,主PM和细分PM逐项检查和品质把控,确保0失误,确认最终上线时间设置和上线。 

2、数据看板颗粒度细分到小时级别监控

70寸的数据看板会成为活动上线周期内的主要监控设备之一。数据看板内追踪相关的核心数据,包括不限于GMV,转化率,商品动销率,优惠券核销率,履约完成数,取消数,毛利等等。并且时间维度会拆出一小时为单位便于监控和调整。

数据监控的效果同样会引导我们在线调整和优化策略。平台转化率达不到预期,快速调整首页模块布局和商品资源分布,优化导购效率;新用户每天的输入数量达不到预期,快速增加线下推广力度和获客手段,把次要门店的资源投入挪到重点门店做资源倾斜,便于高效率获客。 

3、机会点的放大和应用

项目周期总结至少3条核心机会点。年货节最大的机会点莫过于疫情的爆发线上布局的调整了。面对疫情的爆发,我们快速总结核心机会点,并推动执行:

  • 改善商品结构,提高民生商品占比:年货节的筹备很大一部分品类规划在于送礼应用场景,而疫情的爆发,我们需要快速调整,把核心民生商品米面粮油的占比提升到最大。供应商直采模式打通,线下补货周期频率几十倍的提升,线上品类套餐的绑定销售。最大化满足用户一站式无忧消费。

  • 快速布局点城市自提业务:加速自提业务布局,以点到面,从单个门店到城市级别覆盖,优先发力核心灾区城市,联动社区提货对接人,统一上门提货并在社区内分发到户,极大程度的缓解疫情期间的运力压力,也能高效精准的提高社区的到货效率。

  • 社区串点配送,高效直达专车专送:社区串点配送基于门店周边核心小区,用户下单不再受限于3公里,我们通过调整优化商圈图,合作固定社区。配送方在门店一次性装车,按社区位置挑选最佳路线逐一分配到社区大门,最后通过社区对接人分发到户。

  • 第三方配送联盟助阵,补足运力缺口:疫情的爆发加速配送方的模式改革,单方面的独立配送团队压力势必不能满足,因此联动城市内部运力团队,例如美团/饿了么/点我达等运力团队,中心化运力资源,同时合理化调度运力缺口区域,最大化运力资源ROI。

一场成功的S大促活动一定不只是以KPI目标为第一导向。创新模式的推进应用,危机公关下的团队响应,作为零售巨头在行业上以及社会上承担的责任和担当,这些或许会比KPI来的更有价值!