滴滴实习收获 | 产品经理就是写文档和沟通的吗?

魏楚时
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本篇文章希望和大家分享我今年的2个思考:一是为什么需要产品经理,二是产品经理的工作核心逻辑是什么。内容会结合《俞军产品方法论》和我自己在滴滴国际化做产品实习的经历。

 

一、为什么需要产品经理

在旁人看来,我们产品经理们的工作内容是写文档的、是开会沟通的,看起来非常枯燥无用,还经常被吐槽,而几乎每个互联网公司中都必然有产品经理职位,因此它必然发挥一定的作用,今天希望从这2个「行动表象」来分析行动背后的「本质目的」,帮产品经理正名。

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我的观点是:「只有知道为什么要有产品经理,才能更有针对性地做好产品经理的日常事务」。因为这样做事就会更能贴近目标和岗位要求,就能发现原来写文档和开会沟通原来只是实现目标的「手段」,明白了「目标」才能更好地把事情做到位,而不是模仿别人的「形」而忽略了「神」。

如同在跟健身教练学动作时,我不会一味模仿教练的动作,因为每个人的肌肉延展性是不同的,而是我会首先明确这个动作是刺激哪里的,这样才能自己把动作做标准;或者在看书或上课时明白这个学习内容是解决我什么问题的,才能更好地进行针对性的深度思考。

以目标为导向,才能确保从根本上过程不偏差,那么下面就来分析产品经理岗位的目标和所需要承担的任务:

 

产品经理,英文product manager,最早出自宝洁公司,目的是让一个人对一条产品线负责。互联网的产品经理就是那个对产品最终结果负责的人,由于对结果负责,所以需要分析决策产品优化方向并设计方案,由于定了决策后只有执行落地才能拿到收益,所以还需要推动团队落地。(所以会对产品需求的全生命周期进行管理,所以很操心~)

 

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俞军老师把产品经理比作古代的军师:运筹帷幄之中,决胜千里之外。我因此把产品经理和军师进行类比,分析二者存在的(1)目标、(2)面对的问题现状、(3)采取的手段,以及根据上述三点(4)如何做好。如下图所示:

 

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因此总结一下,产品经理和军师一样,都是在约束资源的条件下,求得一个最优解并且落实执行,以达到目标收益最大化。关键词是「约束」、「目标」、「求解」、「落地」。

二、产品经理的工作内容

 

围绕核心关键词:约束、目标、求解、落地,做出一个更加准确的工作范围界定——在资源(研发、设计、运营)有限的前提下,通过分析、设计和推动产品迭代,来实现目标(增长、活跃、漏斗转化、付费中的某一个)的最大化完成。

 

具体展开,分为「分析」「设计」「推动」。让我尝试把文章开头时说的“产品经理的写文档的和开会沟通的”,给一一对应地圆过来:

 

1. 分析

 

分析又分为「找问题」并「求解」。因为分析的任务是确保做正确的事,do right things,即谋定而后动。

 

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注:MECE为Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,中文说法是相互独立且完全穷尽;deepdive为将数据下钻到更具体的维度进行细致分析

 

所以产品经理与做数学题不同的是,需要自己给自己找题做,那么比起拆解问题还重要的一步是确定要解决什么问题(所以这个经常是由老板来制定战略并明确行动方向),然后再由下面的产品经理明确问题后拆解手段,确保每一步思考细化都是围绕着有效且最优的,并设立指标和评估收益。

 

2. 设计

 

设计是方案的细化,即正确地做事,do things right.

 

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因为要后续落地所以要考虑细节层面的问题,既包含小的决策点(如小的流程、交互和文案),也包含异常的处理方式。只有设计的足够细,才能确保团队伙伴(设计、研发)执行时能够顺利落地。

 

以上的两部分共同构成了产品经理的核心文档产出(产品需求文档 Product Requirement Document,简称PRD)。

 

可以看到这两步中,「分析」是在做大的决策,而「设计」是在做小的决策,做决策的本质是约束条件下,通过权衡而找到若干个备选项中的最优解。

 

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由于我们的最终目的是确定的,方向、路径、行动方案和细节都是待定的,想要靠做执行来达到目标,就要让有限的努力都得到最大化的利用(好钢用在刀刃上!)。所谓“不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的偷懒”,谁都不想这样,可事实上想把一个功能做好做细的难度,要比拆解目标来确定方向和方案的难度要大很多,因为距离目标的路径更长,权衡点更多,需要搜集的信息和进行的不确定条件下的分析更多,对产品经理的全局观和逻辑思维能力要求更高。

 

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(以滴滴网约车为例,拆解其中一个方向下的行动)

3. 推动

 

因为在是一个团队,产品经理和军师是类似一个指挥官的角色,指挥官除了决策,另一个就是推动团队,那么其中必然面临至少3个问题:

 

(1)别人会质疑方案的价值

(2)别人没有很好地理解方案

(3)别人在执行时又遇到问题

 

这非常正常,原因如下——产品经理出方案,其他人负责执行,所以人人都有机会在看到方案时提一嘴来显示存在感;并且由于各种原因(多工、分心、知识背景盲区等),能够做到光看产品需求文档来就理解到位很难而开始执行;以及在执行时确实会存在变化和产品经理没考虑到的细节部分需要重新明确。

 

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那么推动落地时则要为了解决这3个问题,而设计行动——更清晰的评审思路(金字塔、结构化、详略得当、有理有据、自问自答),以及明确的项目时间节点和行动负责人owner。这就需要信息传达,而体现在形式上是开会和群聊的沟通。(关于需求评审,后续文章会继续深入)

三、总结和抽象思考

别人对产品经理的定义有很多,有人说如果用一个词来介绍产品经理,那就是“解决问题的人”;如果用2个关键词来介绍产品经理,那就是产品规则的“决策者”和“推动者”。从目的出发,而不是从行为手段出发,更能理解一个岗位的核心,如下图——

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那么我自己对它的定义是,产品经理需要像剥洋葱一样层层地拆解目标、手段、手段的手段……并在拆解的过程中始终有理有据、保持独立且穷尽,最终根据收益成本风险分析,决定优化方向,并产出和细化方案,然后确保执行拿收益,再从执行的效果反馈中学习经验迭代认知。

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实际上可以发现,如果把本文中括号里的关于产品经理的内容去掉,可以发现这是任何一个在团队中有指挥官角色的人需要做的事情。至于如何做好团队指挥官,互联网行业已经探索出一个非常高效的方法了,这算是我在行业中学到的很好的思维方式——明确目标、确定指标、拆解、优先级评估、精益验证、方案细化、评审技巧、项目管理……而这些抽象思维层面的内容,我觉得对个人更加重要,在生活中更可以复用。(健身、学英语、准备考试、策划一次旅游等等)

 

下篇预告

本文着重讲了产品经理是一个发现并解决问题的人,看起来做的是求解题。不过作为平级领导者(既要决策者又不像老板一样掌握资源的人),如何向别人证明问题的重要性紧急性和方案的可行性,则是一道证明题

在资源有限的前提下,只有证明题做好了,才能获得团队人的支持,才能把策划好的方案落地,最终为结果负责。而证明题,又是一个说服性的技术——既需要技巧(有理有据、感性理性兼备、以听众诉求出发的同理心),还需要长期积累(影响力和信任关系)

 

因此下篇文章会从证明题的角度,继续聊产品经理这2个表面的工作内容“写文档”“沟通开会”,去分析以推动项目为目的的产品需求文档产品评审会议要如何准备和进行。以及在滴滴国际化拼车做产品实习生时的其他收获(以防字数不够)